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新聞觀點

《公司戰略、人力資源與組織管理的三十五個結論》 下篇

2021-10-08   作者:愛維龍媒咨高級詢總監 楊鋼

第五篇:員工培訓篇

1、員工賦能的核心是解放思想、提升技能和提供土壤;

員工賦能其實有三層含義(至少應該是),其一是解放思想,更新和拓展員工的思維方式,例如跨界思維,旨在先從根子上讓員工解放思想、擁抱變革不再拘泥,因為只有解放了思想才會有全新的解題方法;其二是提升能力,即“授人以漁”,大白話就是給員工提供知識與技能的培訓,幫助員工提升技能從而為業績提升或轉型升級夯實基礎;其三是創造讓員工“質變”或提升的土壤、氛圍和條件,包括資源、政策與條件等,旨在激活員工的主觀能動性。如同當年創建深圳經濟特區,中央并未給予太多資源投入,更多是通過放開政策的方式,讓深圳在短短四十年內從一個貧窮落后的小漁村發展成為中國改革開放的前沿陣地,成為中國最富裕最發達的一線城市之一。對于員工層面,平臺制、合伙人制等政策層面的創新,都可以歸納為組織賦能的范疇。

以上三層含義是完整意義上的賦能,有條件的企業可以三管齊下,條件不足或時機不對的企業可以選擇性的實施。

2、培訓能提升員工的知識與技能,但很難改變員工的心智、認知與素質;

誰也無法喚醒裝睡的人。員工業績不佳的原因是多方面共同作用的結果,并不只是員工技能不佳所致。員工的動機、能力以及必備的資源條件,外加有一定競爭力的產品以及相應的配套政策/條件,這五個方面才是決定業績的關鍵;只對某一點進行改進遠遠不夠,還需要對所有的方面進行通盤考慮和提升。

培訓只能提升員工的知識與技能,但員工的心智、認知幾乎不可能通過幾次培訓來改變。因為成年人的心智要想在短時間內改變,通常只有五種特別極端的情況發生,例如皈依宗教、身陷囹圄、重病纏身、家庭變故、一夜暴富/破產等重大事件,否則在常規環境下幾乎不可能發生改變。而素質的修煉與提升是一個長期的工作,通常很難在短短一兩年內實現,往往都是員工從小的成長環境或父母的教育及熏陶等長期過程所形成的結果,企業很難去改變,但是企業可以通過規章制度、作業流程或行為規范去引導和強制性的約束——時間長了,員工的職業習慣會慢慢內化為職業素養,但企業通常等不了那么久。

3、你不給員工培訓,明天就會有競爭對手給你的員工培訓;

對企業而言,員工培訓不是一項福利而是一項不可或缺的投資——VUCA時代的知識技能迭代速度在加快,即便是成熟的員工也同樣會面臨定期更新知識技能的問題,更何況在當前中國社會的人口老齡化、青壯勞動力供應不足、少子化的環境下,全行業都面臨著不同程度的招聘難、用人貴、留人難的問題。因此,無論企業是否愿意,都不得不面對如何讓新老員工快速上手、更新技能的重大挑戰。

規模大的企業可以自建培訓部門甚至雇傭全職講師來組織、開發和實施培訓,并對顯性知識與隱性知識進行沉淀、整理、提取與編碼,再將其固化為企業的知識體系;規模小、實力小的企業,就沒有必要去自建培訓部門或雇傭全職講師,可通過外聘講師或外部顧問的方式,來幫助企業對知識與技能進行沉淀、整理、提取與編碼(當前流行的詞匯“知識萃取“,本質上還是知識管理的范疇,并未因為名稱的改變而發生內容或性質上的變化)。總而言之,無論是自建還是外聘,員工培訓工作已經不是可有可無的選項,而是何時、多少與如何做的問題。你可以不給員工提供培訓,但是員工也可以換一家能給TA提供培訓的企業。

順帶說一句,對于員工培訓,課程的系統性與針對性以及課程的內容質量,和講師的專業度,遠比授課形式或學習方式更重要!

4、員工培訓效果好不好,最終還是要看工作過程和結果有沒有改善;

對企業或企業主而言,耗費金錢、時間、精力用于給員工培訓,究竟為的是什么?溫婉的說法是轉變觀念、提升技能,但最終都是為了通過改變認知或提高業務能力從而最終實現業績的提升——這個業績不是狹義的銷售額、利潤額等財務指標,也包括研發能力、技術能力、管理能力等,只不過某些能力或某些業績不直接與財務指標掛鉤,而是體現在崗位的過程性工作或過程性業績上。

換言之,一切不以工作過程或結果改善為目標的培訓都是無意義的。當然,如果企業不差錢,將培訓當做一項團建或福利來投入也未嘗不可。柯氏的四級培訓效果評價模型是一個被驗證行之有效的效果評估工具,分別從現場反應、學習效果、行為改變和工作成果這四個由表及里、從短期到長期的效果進行了全面的評估。但話說回來,要想真正衡量培訓投入的收益或有效性,在柯氏的四級評估工具的基礎上,還需要建立健全相應的評價指標和標準,但這又是另一個話題了。

5、一切培訓的起點都應立足企業的現存問題或未來的要求;

企業要么有近憂,要么有遠慮,要么兩者都有。通俗的說,近憂是當前遇到的問題、瓶頸或困難;而遠慮則是對未來可能會面臨的問題或潛在的難題之擔憂。近憂遠慮都可以成為培訓的起點,選擇哪一個作為起點都可以;如果同時面臨近憂遠慮的話,也可以同步進行,但是不可能只擇其一。

近憂可以是基于問題現狀,也可以立足任職資格;遠慮可以基于未來戰略或目標的要求,也可以圍繞新的行業政策或新環境的要求,或者依據新業務新產品而展開。

第六篇:人才管理篇

1、人才如同烈馬,騎術不精的人想馴服烈馬很容易摔傷;

多情之人必然多疑,多才之人必然堅定!才華橫溢、能力出眾的人,同時還溫和、好說話、容易被打動的特質本身就是自相矛盾的,所以在現實中這樣的人幾乎不存在。因此,從這個意義上看,人才猶如烈馬——要想馴服烈馬,騎術不精的騎手幾乎沒有勝算。

對應到吸引人才上,如果企業主/高管缺乏人格魅力與大智慧,就是識別人才都很難做到,更別說去說服人才加盟。

諷刺的是,許多企業主/高管卻往往意識不到自己的斤兩。所以,在自身水平沒有提高到相應的段位之前,還是不要去試圖去嘗試馴服烈馬這件危險的事情,因為稍有不慎就會受傷。

2、與其指望招聘到人才,不如先提升自我;

我在多篇文章里談到過,將復雜的經營管理問題寄望于找到人才去解決的想法很危險也很不靠譜,本質上這也是一種懶政。

再把視角向后看——那些破產倒閉或消失在公眾視野中的企業,又幾個是因為缺乏人才所致?雖然沒有統計過,但我敢斷言至少有超過90%的比例是因為老板決策不當、管理不善(本質上是老板不合格不勝任)所致。企業要解決當下面臨的問題與短板,要順利實現轉型升級、迎接未來的新挑戰,最重要也是最緊迫的任務不是招聘人才,而是老板或創始人團隊的與時俱進、提升自我!

再次引用本系列第二篇的第一個觀點來強調這個判斷——二十一世紀最重要的不是人才,而是有遠見卓識和大智慧的企業家!

3、筑巢引鳳有次第,應是先筑巢才引鳳而不是通過引鳳來筑巢;

這個成語的典故不必再贅述,但從字面上看,“筑巢”在前、“引鳳”在后,說明古人很早就意識到唯有先把巢穴建好,才能吸引到鳳凰棲息。

我曾在此前發表過的《后危機時代的用人新策略》中談到過這個觀點——用現代的話去解釋這個觀點,就是企業的經營管理問題,基本不可能通過招人來解決。企業的最重要經營管理問題,還是需要由老板來親自解決,而不是或者不完全是通過招人來解決;錦上添花的事情可以交給別人,但雪中送炭的事情還得自己來做。創業做企業,原本就是一個九死一生、死中求活的壯舉,否則是個人就能成功創業,我們就不會看到聽到有那么多破產倒閉被并購的情況,否則滿大街的都是馬云馬化騰和任正非了。

創業很艱難,讓公司活下去更難,讓公司活的健康活的長久難上加難;你不能指望招到一兩個牛人來替你解決只能由你來親自解決的問題,就像父母可以幫我們很多但唯獨不能取代我們去做我們自己一樣。

對企業而言,諸如企業使命、企業愿景、核心價值觀這些企業文化層面的,偏抽象且形而上的東西,以及公司定位、公司中長期戰略層面的問題,幾乎不可能通過引進人才甚至是空降高層來解決,只能創始人自己去完成。而如何將既定的戰略或目標更好地完成、如何系統提升企業的經營管理水平這些運營層面、戰術層面或職能層面的問題,則可以通過引進人才或空降相應的高管來承擔。但是,話又說回來,如果這個企業的老板水平不高、品行不端或格局不夠,亦或是企業各方面的條件不具備,又如何打動人才、用好人才、留住人才呢?

把解決問題指望與人才或個體是極其危險的想法,固然是千軍易得一將難求,但比將才更重要的是帥才、是土壤、是環境,是企業家必須克服的必修課。在這個必修課沒有修完之前,其他工作都很難開展。

4、用人所長,人人皆可為材;用人所短,亦會無人可用;

如果不是經營企業,道德潔癖或完美主義就僅僅是個人偏好,即便會讓人不舒服也最多是對自己的工作和生活有一些影響;但如果是經營企業,這些偏好就會對經營管理構成極大的阻礙。

人才與雇主的關系其實也需要講究個門當戶對!大企業因為實力雄厚、知名度高,所以可以開出很高的條件去選擇一流人才;而小企業無論是實力還是知名度通常都明顯弱于大企業,開出的籌碼、自身的條件顯然無法與大企業相比,所以,無論小企業的老板們愿意與否,都不得不去退而求其次,去物色和引進那些“稍遜半籌”或高潛力的“半成品”,以及“有些許瑕疵”的人才。

“稍遜半籌”指的是背景不那么漂亮,但總體上合格的人才;高潛力指的是成長性高、潛能高的人才。對于這兩類人才,相信在市場上也會很受歡迎,所以就不再展開對待這兩類人才如何識別、如何吸引的話題,只談第三種、“有些許瑕疵”的人才。

每個人對瑕疵的定義各有不同,既有學歷、年齡、外形和過往履歷方面的內容,也有性格、個人道德、品行方面的內容。不管是哪一種,對于求賢若渴的中小企業(也包括實力雄厚的大企業)而言,能否容忍瑕疵的存在去“帶病提拔”或“帶病用人”?我的建議是先劃定底線,只要這個瑕疵只要不是違背了法律法規與企業的核心價值觀的底線,如果該人才在其他方面有可取之處并且為企業所需,就不妨吸引進來。

曹操之所以能稱霸一方,最終成為魏武,其雄才大略和用人之道起到了決定性作用。其麾下的幾大謀士,如荀彧、郭嘉、荀攸、賈詡、程昱,大多都是從敵人那里投誠過來而非自己培養,并且多有性格缺陷或道德瑕疵(如郭嘉私生活不檢點、程昱剛烈傲慢),但全都死心塌地的跟隨曹操打天下,最終幫助曹操成就了一番霸業。

5、人才不總是選出來的,更是培養出來的,而人才的培養成熟需要長期投入;

市場上的人才除了“成品”更有大量的“半成品”、“毛坯”甚至是“瑕疵品”。都想選“成品”,但市場上的成熟人才總量就是這么多,有企業招多了就會有企業招少了,一條道走到黑或采取挖角的正面硬剛方式絕對不是首選更不是唯一途徑。所以,企業不應只盯著“成品”,更應多關注那些“半成品”和“毛坯”甚至是“瑕疵品”,然后再加以投入,把“半成品”塑造為“成品”、把“毛坯”調教好,使其快速成材,再用激勵機制和約束機制以及企業文化,將“瑕疵品”改造為“成品”,這才是破解人才荒的解決之道。

選人只是人才獲取的第一步。如果成熟人才稀缺,企業可以將重點轉向人才培養上,即避開競爭激烈的主戰場、開辟競爭不那么激烈的第二戰場,將人才的獲取途徑從成熟人才的招聘轉向高潛質人才甚至是新人的培養上。但是,這又需要企業的長期投入。總而言之,企業在人才獲取上的投入,要么花到人才遴選上(獵頭、招聘),要么花到人才的用留上(高薪高福利)要么花到人才培養上,要么三個方面都投入。但就長期或未來而言,還是以人才培養為主、人才遴選為輔。

作者:楊鋼 愛維龍媒高級咨詢總監。資深人力資源與組織管理顧問、培訓講師,有十七年管理咨詢經驗,歷任多家大型咨詢公司高級顧問、項目經理、合伙人等職位,聚焦組織設計、管控、人力資源與轉型升級領域。楊鋼老師曾為國內多家大型企業與上市公司提供過人力資源、企業文化與組織咨詢服務,曾任清華大學總裁班、華中科技大學EMBA班、中央財經大學總監班的特約講師;楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家,酷學院特約顧問,三茅網專欄作家,有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發表,并著有《資深人力資源管理顧問全模塊解析》。

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